Operationeel Leidinggeven als vak

Operationeel leidinggeven is een vak. Leidinggeven is niet slechts een springplank naar het hoger management. Het is ook geen voortzetting van de specialistenrol of senior-functie. Een team gemotiveerd houden om uit te stijgen boven de middelmatigheid en de randvoorwaarden daarvoor borgen, is topsport. De Basic Balance geeft richting en invulling aan dat vak.

Resultaatgerichtheid

Binnen de visie van de Basic Balance worden uitgangspunten aangereikt voor zowel de operationeel leidinggevende als de specialistisch medewerker voor een succesvolle samenwerking. De gezamenlijke focus van het team daarbij is het realiseren van de gevraagde resultaten voor de (interne of externe) klant: resultaatgerichtheid.

Goed is niet goed genoeg.

Organisaties nemen genoegen met het middelmatige prestatieniveau van hun teams. Logisch, want de benchmark zijn andere middelmatige teams. Het team dat bovenaan staat, krijgt de stempel Goed. En de zoektocht naar beter stopt.

Andere organisaties willen continu verbeteren. Zij stapelen reorganisatie op reorganisatie. De stap vooruit beklijft bij het personeel niet en de piek in productie is tijdelijk. De volgende reorganisatie dient zich aan.

Het kan anders en dat begint bij de basis

Wat moet de benchmark dan wel zijn? De benchmark moet zijn de potentie van jouw team! En de eerste stap vooruit begint bij het leggen van de fundamenten: zonder heien in het moeras geen standvastig huis. 

Fase 0: houd je aan de simpele basis

Er zijn duizenden ideeën voor verbeteringstrajecten en alle even verleidelijk. Er is er slechts één die de basis legt onder effectieve teams: de Basic Balance of Excellence.

Neem medewerkers aan die passen bij de teamcultuur en die deze actief inzetten. Neem afscheid van medewerkers die dit niet doen. Deze laatste zijn het zand tussen de raderen.

Verbeter het proces op basis van de te behalen teamresultaten. Voer verbeteringen door die door de medewerkers worden aangedragen. Beloon de medewerkers bij het halen van resultaten.

Elkaar positief beïnvloeden is weten hoe met elkaar om te gaan. Investeer hierin voor jezelf, als leidinggevende, als ook in jouw medewerkers.

Weersta je de verleiding en houd je je aan de simpele basis? Dan is dit het begin voor alsmaar hogere effectiviteitsniveau's.

 

Voor elk team en elke organisatie

De Basic Balance richt zich op de rol van de specialist en de operationeel leidinggevende. Nieuwe afdeling of oude, reorganisaties of stabiele omgevingen, commerciële teams of beheersafdelingen, van bierfabriek tot verzekeraar, en van stafafdeling tot productieafdeling: de Basic Balance is van toepassing op elk team. Het fundament onder een effectief team is dezelfde in elke organisatie.

In de Basic Balance worden per effectiviteitscomponent een aantal basiscriteria (zgn. competenties) besproken. Naast deze basiscriteria zullen teams de behoefte hebben om aanvullende criteria te stellen. En terecht. Een tweetal voorbeelden illustreren dit: Een commercieel bedrijf heeft (aanvullende) criteria met een commerciëler en ondernemender oogmerk dan een shared service centre, waarin beheer en controle de boventoon voeren; Een startend bedrijf legt meer focus op doorzettingsvermogen en kennis van de markt tegenover een ouder bedrijf met vaste periodieke inkomsten waar de nadruk ligt op kostenbewustzijn.

Primaire effectiviteitscomponenten 

Als een aantal leidinggevenden zouden brainstormen over ideeën voor verbeteringen, dan volgt daaruit een hele waslijst aan mogelijkheden. Deze lijst nader bekeken levert 3 clusters op waar binnen verbeteringen kunnen plaatsvinden. Deze clusters zijn de onderlinge samenwerking (beïnvloedingsstijl), het werkproces en de medewerker. Kortom dit zijn de de voornaamste, of 'primaire' effectiviteitscomponenten. 

Een aantal criteria binnen de componenten keert steeds terug en blijkt cruciaal te zijn. We bespreken ze kort hieronder. 

1) Hoezo Verantwoordelijkheid? Dat is toch normaal?

De allereerste stap op de trap van effectiviteit is verantwoordelijkheid nemen. Het verschil tussen een medewerker die ziet dat het fout gaat en een medewerker die ingrijpt. Hier gaat géén andere effectiviteitverbetering aan vooraf!

2) Waarom Communicatie? Ik begrijp het niet. 

Wat draagt communicatie bij aan een geslaagd resultaat? Niets én alles. Waar mensen samenwerken, is HET middel om elkaar te begrijpen één of andere vorm van communicatie; verbaal of non-verbaal. Deze communicatie voegt aan het resultaat niets toe. Het is echter voor mensen de enige manier om elkaar iets duidelijk te maken. Hoe beter we elkaar begrijpen, des te beter verloopt het proces.

3) Vergroten van effectiviteit? Veranderen!

Een team is succesvoller als het onder gelijkblijvende omstandigheden beter presteert. Hoe krijg je dat voor elkaar? Het team moet effectiever worden en daarvoor is verandering noodzakelijk. Dat iets beter kan, zal je met medewerkers al snel overeenkomen. Als je ze dan vraagt waarom zij dat dan niet doen (anders gaan werken), dan stuit dat op bezwaren en uitleg waarom zij niet. Obstakels, die niet zozeer in de taak zitten, alswel in de medewerker. 

Het proces aanpassen, da's vaak zo gedaan. Mensen laten veranderen, dat is een vak apart. 

Het fundament gelegd

Verantwoordelijkheid nemen, open en eerlijk communiceren en willen veranderen vormen de basishouding van de medewerker. Deze basishouding is het verbindende element tussen de componenten proces, medewerker en beïnvloedingsstijl. De basishouding maakt dat de componenten in balans zijn met elkaar en zo wordt een optimale fundament gelegd voor constructieve, blijvende effectiviteitverbeteringen.

NB: Welbevinden, respect en vertrouwen, die samen met de basishouding de teamcultuur vormen, blijven hier onbesproken

 

Reageren? Klik hier.

Terug naar de artikelen van Operationeel Leidinggeven, klik hier.

Op deze site heb ik het niet over leidinggeven, ik heb het over operationeel leidinggeven. Wat bedoel ik hiermee? Operationeel leidinggeven is leidinggeven aan de day to day business om de producten of de diensten te leveren aan de klant zoals afgesproken. Ik noem het ook wel kortweg leidinggeven aan de werkvloer. Maar die werkvloer ziet er tegenwoordig zeer gevarieerd uit naast de traditionele kantoortuinen, winkels en fabriekshallen. De werkvloer is overal. In cafés en restaurants, in de trein of in de file, thuis achter de keukentafel en op kantoor bij een klant waarin nieuwe media en cloud-services een grote rol spelen. Het doel van de operatie blijft echter ongewijzigd; geef uitvoering aan de organisatiedoelstellingen.  Deze doelen zijn gesteld door het hoger management. Die heeft een visie ontwikkeld en strategische keuzes gemaakt. En dan komt het aan op verwezenlijking daarvan. De doelen zijn gesteld, het startschot klinkt en de operationele teams gaan van start.

Specialist wordt leidinggevende

Als specialist wilde ik graag leidinggeven aan het team waar ik onderdeel van uitmaakte. Want ik wist alles van de inhoud van het vak. En dat vak was debiteurenbeheer. Ik zag wat werkte in de uitvoering van mijn taken, had problemen snel door en trainde me in de details van het vak door het volgen van diverse specialistische opleidingen. Voor nieuwe situaties en moeilijke klussen konden mijn collega’s en leidinggevende op mij rekenen. Zo kreeg ik ongevraagd invloed op het reilen en zeilen van het team. En zo ontwikkelde ik ook een mening over het aansturen van medewerkers om de teamdoelstellingen nog beter te realiseren. Na een aantal jaar ontstond bij mij het idee dat ik klaar was om mijn visie op debiteurenbeheer ruim baan te geven in de rol van  leidinggevende van het team.

Veel operationeel leidinggevenden zullen zich in dit verhaal herkennen. Hun stijl van leidinggeven is gebaseerd op hun specialistische kennis, voorbeeldgedrag van oud-leidinggevenden en een hang naar een wijze van leidinggeven die zijzelf als medewerker prettig vinden.

De praktijk blijkt dan weerbarstiger. Met inhoudelijke kennis maak je geen medewerkersbeoordeling. Je medewerkers blijken niet uit het zelfde hout gesneden als jezelf en houden er andere overtuigingen over het werk op na. Je wordt niet meer net zo spontaan betrokken bij sociale activiteiten als toen je nog naaste collega was. Je wordt geconfronteerd met een situatie die je niet eerder kende.

De oplossing om controle te krijgen in de aansturing van jouw team, wordt dan gezocht in managementtheorieën over effectiviteit en de tientallen zo niet honderden theorieën over effectieve teams, over procesoptimalisaties en managementstijlen. Met het grootste gemak worden deze theorieën naast elkaar en door elkaar gebruikt. Met de gedachte dat als het ene niet werkt, dan toch het andere wel.

Dit mixen van theorieën leidt tot ongewenste effecten. Want in een probleemsituatie een oplossing autoritair doordrukken is daadkrachtig en helpt in acute gevallen. Maar daarmee verspeel je de zelfstandigheid van het team in een volgende acute situatie. Dan kan je niet plots kiezen voor een alternatieve managementtheorie die een dienende rol adviseert. Ander voorbeeld: in een proces waar de volgorde van afhandeling van prioriteiten zijn vastgesteld, waardoor het team een hoge mate van zelfsturing heeft, werkt op den duur niet meer als de medewerkers continu door jou worden overruled met nieuwe dringende taken die tussendoor moeten worden opgepakt.

Deze zoektocht van de beginnend leidinggevende naar de best werkende managementstijl leidt soms tot kortdurend succes. Maar vaker nog tot alléén een verandering in de persoonlijke managementstijl in plaats van betere teamprestaties. Voor de medewerker op de vloer leidt het tot onduidelijkheid en onzekerheid en daar zal hij ook te zijner tijd naar gaan handelen; hij wordt minder betrokken en meer afwachtend. Een situatie die niet bevorderlijk is voor zijn productiviteit.

Varen op Middelmatigheid

Het algemene niveau van operationeel leidinggeven in organisaties blijft steken in, op z’n best, middelmatigheid. Een groot deel van het ziekteverzuim onder medewerkers is gerelateerd aan de slechte verstandhouding met de leidinggevende. Oudere managers worden meer gewaardeerd om hun inhoudelijke kennis dan om hun leidinggevende kwaliteiten. En zo blijkt klagen over het management een gewoonte geworden. Medewerkers wennen aan dit lage niveau van leidinggeven, of misschien beter gezegd, ze leggen zich er bij neer. Een leidinggevendenniveau die zich het beste laat omschrijven als: het ontbreken van afstemming, directief aansturen, ad hoc beslissingen, veel dagelijkse stress en inspanning. Zo wordt van de teamdoelen alleen het noodzakelijke gerealiseerd. Medewerkers maken er ‘het beste van’ op de werkvloer. Sterker gesteld: we weten op een gegeven moment niet meer dat het weldegelijk beter kan. In het bedrijfsleven zijn we gaan denken dat deze middelmatigheid op de werkvloer het beste is wat mogelijk is.

Behoefte aan een kwaliteitslag

Ongetwijfeld knaagt die middelmatigheid bij veel managers en er zijn ook voorbeelden van teams die plezier, groei en resultaten combineren. Zij zijn effectief in het halen van hun teamdoelstellingen. Het streven om deze voorbeelden ook voor het eigen team te verwezenlijken is waarschijnlijk de drijfveer voor de nieuw benoemde teammanagers. Want bij elke nieuwe wisseling van de wacht worden nieuwe managementinzichten, nieuwe ideeën, een nieuwe focus en nieuwe processen geïntroduceerd en zelfs volledige reorganisaties doorgevoerd.

Ondanks deze ervaringen beluister ik in mijn omgeving dat leidinggeven bij de over grote meerderheid van de managers nog steeds gezien wordt als een rol die je in de praktijk leert.  "Je moet het dóen." De rol van leidinggevende wordt geleerd als ze de functie eenmaal bezetten en een aantal jaar ervaring opdoen, zo wordt gedacht. Dit in tegenstelling tot elk ander vak!

Specialisten worden voor specialistische functies aangenomen op hun bewezen kennis, kunde en ervaring. Ze volgen een opleiding om hun vaktechnische kennis bij te spijkeren en zo beter te worden in hun functie. De basis van een vak wordt gelegd in het wetenschappelijk of beroepsonderwijs, in trainingen en opleidingen. Bij alle vacatures van specialistische functies, staat een lijst aan opleidingseisen, náást de eis van praktijkervaring.

Zo hoort dat óók voor het vak van leidinggevende te zijn. Het ontbreekt echter in de praktijk aan gerichte opleidingen voor het geven van leiding aan mensen (wat veel verder gaat dan het aanleren van communicatieve vaardigheden). Zo zijn de huidige managementopleidingen geënt op het opzetten van organisatiemodellen, inzicht verkrijgen in financieelmanagement, het vergroten van bewustzijn over het belang van de marketing van nieuwe producten, en het begrijpen van verandermanagement over het herinrichten van organisaties.

Bij de grotere organisaties zie je de laatste jaren een goede ontwikkeling in de ondersteuning die wordt geboden aan de ontwikkeling van leidinggevenden. Zij zetten managementdevelopment trajecten op voor het verbeteren van de competenties van de zittende leidinggevenden of talenttrajecten voor de doorstromende specialisten waarin ze voorbereid worden op een rol van manager. De focus in deze trajecten is gericht op een breed assortiment communicatieve vaardigheden en het ontwikkelen en ontdekken van een eigen leidinggevende stijl. Een andere trend het laatste decennium zijn de trainingen over persoonlijke ontwikkeling en het coachen van persoonlijke ontwikkeling bij medewerkers. In al deze trajecten voor leidinggevenden wordt echter een belangrijke stap overgeslagen. Hoe krijg je het team op het niveau dat ze zich daadwerkelijk gesteund en gewaardeerd voelen en dat de weg naar blijvende opmerkelijke teamsuccessen open ligt?

Inzicht in de fundamenten van een effectief team

Leidinggeven is meer dan losse competenties en vaardigheden. Het is naast een juiste houding voor het overgrootste deel inzicht in de fundamenten van wat een team effectief maakt. Excellente leidinggevenden  maken de combinatie tussen persoonlijke aanleg, vaardigheden en dit essentiële inzicht. En met het inzicht in de fundamenten als eerste stap, zou het niveau van leidinggeven de huidige middelmaat op managementniveau al verre overstijgen. De fundamenten van effectieve teams kan iedereen zich eigen maken. Zo kunnen leidinggevenden blijvende stappen voorwaarts zetten om boven de middelmatigheid uit te groeien en continu te werken aan verbetering van de teameffectiviteit. Tegelijkertijd verhoogt alleen al het inzicht het succesvol vervullen van de rol van leidinggevende met 80%, zo is mijn voorspelling. Leer iemand eerst fietsen, voordat je 'm een contract aanbiedt bij een wielrenploeg.

Wat de fundamenten precies behelzen is niet het doel van dit artikel. Op deze site vindt u daar voldoende informatie over terug. Het is echter wel duidelijk geworden dat leidinggeven aan de werkvloer méér is dan een verlenging van je specialisme, maar een specialisme op zich: operationeel leidinggeven is een VAK!

Reageren? Klik hier.

Terug naar de artikelen van Operationeel Leidinggeven, klik hier.



Je bent wanhopig op zoek naar personeel. Zo wanhopig dat je ze gewoon van de straat plukt en aan het werk zet. Wat mag je van hem of haar in dat geval verwachten?

  

Reageren? Klik hier.

Terug naar de artikelen van Operationeel Leidinggeven, klik hier.

Een reden waarom de antieke Griekse cultuur tot bloei kon komen is de rijke woordenschat in de griekse taal die genuanceerde verschillen mogelijk maakte. En daarmee was die taal een belangrijke oorzaak voor het ontstaan van de eerste (westerse) filosofie. De Inuït kennen weer tientallen nuances voor ons woord 'sneeuw' en dat maakt voor hen precies duidelijk welke weersomstandigheden ze kunnen verwachten bij de jacht. Taal maakt een cultuur levend.

Woorden sturen onze gedachten en staan zo aan de basis van ons gedrag en de dingen die we daadwerkelijk doen. George Orwell maakte dat duidelijk in zijn boek ‘1984’.

Het belang van het gebruik van de juiste woorden is dan ook evident als je nastreeft te bereiken wat je wilt. En wat je wilt als leidinggevende is dat medewerkers hun resultaten halen. We gebruiken woorden om hen daartoe over te halen. Neem nu de woorden eigenaarschap, betrokkenheid en verantwoordelijkheid. Woorden met een duidelijke overlappende betekenis, dat zal niemand ontkennen. Een voorkeur voor een van de woorden lijkt een persoonlijke keuze. En zo zie je deze woorden ook door elkaar in boeken, trainingen en presentaties. Maar wat denk je van het volgende?

Een bedrijfsleider van een fabriek ondervond hetvolgende. Aan 3 lopendebandmedewerkers gaf hij elk een opdracht mee.  De een moest zich ‘verantwoordelijk gedragen’, de ander ‘betrokken’ en de laatste als ‘eigenaar’.

Toen op een dag de lopendeband stuk ging en de productie verloren ging, merkte de bedrijfsleider het volgende op. De ‘eigenaar’ droeg zwaarmoedig het verlies, de ‘betrokkene’ leefde mee met wat er was gebeurd en alleen de ‘verantwoordelijke’ had ingegrepen door de lopendeband stil te zetten en had zo het verlies beperkt. Zo zie je wat een verschil in reactie woorden te weeg kunnen brengen.

Reageren? Klik hier.

Terug naar de artikelen van Operationeel Leidinggeven, klik hier.

Toen Ayaan Hirshi Ali in Nederland nog niet zo bekend was, vertelde ze in een interview over haar eerste ervaring in Kenya met een westerse taal (Engels). Ze ervaarde het Engels als zeer accuraat, precies en duidelijk; je hoefde niet meer te gissen wat werd bedoeld. Haar voorbeeld spreekt me nog altijd erg aan. Ayaan vertelde: Een Somalische vrouw kwam bij een Engelse dokter voor haar hoofdpijn. "Hoe erg is het?," vroeg de dokter. “Ik zit op mijn knieën aan het graf van mijn moeder”, was het onomwonden antwoord in het Somalisch. De Somalische woorden waren letterlijk te vertalen, toch gaf het antwoord geen duidelijkheid. De vertaler kon er alleen aan toevoegen “het is heel erg”. Er volgde een vraag en antwoord spel wat duidelijk maakte dat de vrouw doelde aan te geven dat ze, bij zo’n hoofdpijn niet meer in staat was om te werken. Voor de dokter was hier meer aan de hand dan een onschuldige hoofdpijn, concludeerde hij uiteindelijk. 

Ayaan gaf aan het heerlijk te vinden een taal (Engels, Nederlands) te spreken waarin je niet meer hoeft te gissen naar de achterliggende boodschap. Dit is zoals ze Nederland ervoer. Wij zeggen waar het op staat en nemen geen blad voor de mond.

Onze culturele (westerse) hoofdpijn is weer een andere. Die zit namelijk in de dubbele agenda’s op vergaderingen, klagen tegen collega’s over je baas, de directeur altijd gelijk geven, achter iemands rug informatie verdraaien wat beter uitkomt, cruciale informatie achterhouden voor irritante collega’s, het vervelend vinden als de klant uitweidt over privé problemen als je vraagt hoe het met hem gaat, boos worden als iemand je tegenspreekt of in het antwoordmail de persoonlijke ontboezeming cc-en aan de rest van de afdeling. Wie wil hier als vertaler optreden?



Reageren? Klik hier. 

Terug naar de artikelen van Operationeel Leidinggeven, klik hier.

Sommige managers staan er op voor dat zij werken zonder proces, zonder vooraf uitgewerkt stappenplan. Reden daarvoor is dat hun uitdagende werk elke keer anders is en zich niet houdt aan een vast stramien. Met name managers in verkooporganisaties berusten als gewillig slachtoffer in hun lot. En ze zijn er meester in geworden, om direct te reageren op potentiële orders. Een neusje hebben ze om de behoeften van hun klanten te zien en die zonder te worden belemmerd door regels in te vullen.



Reageren? Klik hier.

Terug naar de artikelen van Operationeel Leidinggeven, klik hier.